«Mi empresa no lo va a pagar»: cómo plantear a quien firma que invierta en cómo diriges

Tienes abierto un correo en blanco. El destinatario es tu jefa, o la directora de Personas, o el socio que aprueba los gastos. Escribes la primera frase: «Me gustaría desarrollarme como líder, porque siento que…». La borras. Lo intentas otra vez, con más formalidad. La borras también.

Y antes de enviar nada, ya oyes la respuesta. «Este año no hay presupuesto.» «Ahora no es buen momento.» «Eso, si acaso, cuando cerremos el ejercicio.»

Así que cierras el correo y te dices la frase que lo resuelve todo: mi empresa no lo va a pagar.

A veces es verdad

Conviene empezar reconociéndolo. Hay años sin presupuesto, empresas pequeñas donde cada gasto se mira con lupa y organizaciones donde invertir en las personas siempre llega después de todo lo demás. Si es tu caso, no te lo estás inventando.

Pero fíjate en una cosa. Convencerte a ti es una conversación. Convencer a quien firma es otra, y casi siempre la planteamos con los argumentos de la primera. Le contamos lo que nos ilusiona, lo que hemos leído, lo que nos falta. Todo eso es verdad, y a quien tiene que aprobar el gasto le dice muy poco, porque esa persona va a pagar el cambio sin vivirlo.

Durante años, yo era de los que enviaban directivos a las mejores escuelas de negocio del mundo, y lo cuento siempre igual, porque es así como pasó: volvían sabiendo más de liderazgo, pero seguían siendo los mismos.

Quien firma piensa en la cosecha

Quien siembra un campo compra la semilla pensando en lo que va a recoger, en cuándo y en cómo sabrá si ha merecido la pena. Si le hablas de lo bonita que es la semilla, asentirá con educación y la dejará en el almacén.

Pedir que inviertan en cómo diriges es lo mismo. Lo que tú ves es la semilla: aprender, crecer, entender mejor a tu equipo. Lo que necesita ver quien firma es la cosecha: qué va a pasar en tu equipo, para cuándo y cómo se va a notar.

Quien firma piensa en la cosecha. Háblale de la cosecha, con fecha y con una forma de contarla.

Lo que la organización ya está pagando

Antes de las cuatro respuestas, un dato que te conviene llevar en el bolsillo. Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue estudiaron los ascensos de vendedores a jefes de equipo en 131 empresas y lo publicaron en 2019 en el Quarterly Journal of Economics. Las empresas ascendían a quien más vendía, aunque había otros rasgos que predecían mejor quién sería buen jefe. Y su estimación es que ascender a personas con menos potencial para dirigir sale caro. Es lo que contamos en promover sin preparar.

Dicho de otra manera: si te ascendieron por ser el mejor en lo tuyo y nadie te preparó para dirigir, tu organización ya está pagando por ello. Lo paga en decisiones que esperan en tu mesa, en personas que se van, en problemas que llegan tarde. Cómo ponerle una cifra a todo eso, con datos que la empresa ya tiene, lo explicamos paso a paso en cuánto cuesta un mal jefe.

Y no estás pidiendo nada raro. En 2024, Gartner preguntó a 1.403 responsables de Personas por sus prioridades para 2025, y desarrollar a líderes y mánagers salió la primera, por tercer año seguido.

Las cuatro respuestas

Qué gana la organización. Un problema concreto de tu equipo, con nombre. Que las decisiones dejen de subir todas a tu mesa. Que la persona clave que está pensando en irse encuentre un motivo para quedarse. Que el equipo nuevo funcione antes del verano. Cuanto más concreto, mejor. «Ser mejor líder» es difícil de aprobar. «Que mi equipo decida sin esperarme en estas tres cosas» se aprueba en una reunión.

Qué se va a medir. Dos o tres indicadores de tu propio equipo, medidos antes y después: cuántas decisiones te suben por semana, cuántas horas espera el equipo a que decidas, cuántas salidas voluntarias hay, cuántas propuestas llegan desde abajo. Y una medida de cómo diriges, al principio y al final; para la línea de partida tienes el test «¿Qué te frena como líder?», que te devuelve tu perfil en cinco dimensiones en unos diez minutos.

Cuánto tiempo de trabajo cuesta. Es lo primero que preguntará quien firma, porque tu tiempo también lo paga. Busca una manera de entrenar que no te saque de tu trabajo, y dilo con horas a la semana. Por qué el liderazgo se entrena mejor en la agenda que ya tienes lo contamos en no tengo tiempo.

Cuánto cuesta no hacerlo. Es la respuesta que casi nadie da, y la que más pesa. Las horas que tu equipo pierde esperando, multiplicadas por lo que cuestan. Lo que costaría reemplazar a la persona que está a punto de irse. Pon un número aproximado y di de dónde sale.

Con eso, el correo se escribe solo. Una línea con el problema, otra con lo que propones, otra con el tiempo, otra con la inversión y cómo se puede pagar, y otra con cómo se verá el avance. Termina con una pregunta sencilla: «¿Lo hablamos esta semana?».

El experimento de esta semana

Antes de pedir nada, haz la cuenta. Durante cinco días, apunta cada vez que alguien de tu equipo tiene que esperar a que decidas tú para seguir adelante, y cuánto espera. El viernes, súmalo y multiplícalo por lo que cuesta una hora de esas personas. Ese número lo entiende cualquiera que firme.

Después escribe las cuatro respuestas en cinco líneas, sin adjetivos. Enséñaselas a alguien de confianza que no sea de tu equipo y pregúntale una sola cosa: «Si tuvieras que pagarlo tú, ¿lo aprobarías?».

Si te dice que no, pregúntale qué le falta. Ahí está tu siguiente versión.

Por qué esto no se arregla leyendo

Pedir que inviertan en ti incomoda, y la incomodidad tiene su raíz: a casi todos nos educaron para ganarnos las cosas siendo los mejores, sin pedirlas. Plantear una inversión en cómo diriges obliga a decir en voz alta qué no funciona en tu equipo hoy, y eso ya es un primer paso del trabajo. Lo demás se entrena donde se ejerce, semana a semana, con tu equipo real.

Eso es la Reeducación Ejecutiva: desaprender que tu valor está en lo que haces tú y reaprender a medirlo por lo que consigue tu equipo. Lo entrenamos dentro de tu trabajo, a tu ritmo, con el Sistema Onlife*, y en el Método INUSUAL vive sobre todo en TRANSPIRA, el hábito de ir del problema a la solución y crear valor. Se sostiene mejor junto a otros que dirigen y han tenido esta misma conversación con quien firma, como hacemos en el Club. Nadie crece solo.

Así que la pregunta de esta semana es la que te hará quien firma: ¿qué gana la organización con que tú dirijas mejor, y cómo lo vais a saber?

Los ingenieros que no creían en los jefes

En los primeros años de Google, muchos de sus ingenieros pensaban que los jefes sobraban: estorbaban más de lo que aportaban y les quitaban tiempo para el trabajo de verdad. En 2002, sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin, llegaron a probar una organización sin mandos de ingeniería. Duró unos meses. Lo dejaron cuando demasiada gente empezó a ir directamente a Page con preguntas sobre gastos, conflictos entre compañeros y otros asuntos del día a día.

Años después, en 2009, el equipo de análisis de personas de Google se planteó la pregunta que llevaba rondando la empresa desde su fundación: ¿importan los jefes? Lo llamaron Proyecto Oxígeno, y lo plantearon como se plantea todo en una empresa de ingenieros, con datos. Uno de sus responsables, Neal Patel, lo contó así: intentaron demostrar lo contrario, que los jefes no importaban, y por suerte fracasaron.

Los datos dijeron que los equipos de los jefes mejor valorados tenían menos rotación y estaban más satisfechos, y que hasta pequeñas mejoras en la calidad del jefe tenían mucho efecto. Con eso, Google identificó las conductas de sus mejores jefes, empezando por ser un buen coach y dar autonomía sin microgestionar, y montó talleres y encuestas semestrales para que cada jefe supiera cómo le veía su equipo.

Entre 2010 y 2012, la valoración mediana de los jefes en esas encuestas subió del 83 % al 88 %, y los que peor puntuaban fueron los que más mejoraron. Un vicepresidente que llegó con una valoración del 46 % la subió al 86 % en dos rondas de encuestas.

David Garvin, profesor de la Harvard Business School, lo contó en 2013 en Harvard Business Review, y no ocultó los límites: no está claro cuánto de todo eso llega a las ventas o a la rentabilidad. Pero lo que hizo cambiar de opinión a una plantilla escéptica fue lo mismo que hará cambiar a quien firma en tu caso: una pregunta seria, medida con los criterios de quien tiene que decidir.

Preguntas frecuentes

¿Cómo le pido a mi empresa que invierta en mi desarrollo como líder?

Empezando por lo que gana la organización; lo que quieres aprender va después. Explica qué problema concreto de tu equipo se va a resolver, qué indicadores vas a medir antes y después, cuánto tiempo de trabajo te llevará y cuánto está costando hoy no hacerlo. Cabe en un correo de cinco líneas. Pídelo cuando se prepara el presupuesto del año siguiente, que es cuando caben las cosas nuevas.

¿Qué indicadores puedo proponer para medir el retorno?

Los de tu propio equipo, que ya existen o se pueden contar en una semana: decisiones que suben a tu mesa, horas que el equipo espera a que decidas, salidas voluntarias, propuestas que llegan desde abajo y candidaturas internas. Añade una medida de cómo diriges al principio y al final. Basta con que se puedan comparar.

¿Y si me dicen que no hay presupuesto?

Pregunta qué tendría que pasar para que lo hubiera, y cuándo. A veces la respuesta es una fecha; otras, un dato que falta. Propón empezar por lo que no cuesta dinero, como medir durante un trimestre los indicadores de tu equipo, y vuelve con esos números. Un «no» con motivo es la primera mitad de un «sí».

Si mi empresa no lo paga, ¿debería pagarlo yo?

Es una decisión legítima, y conviene tomarla con las mismas cuentas que le pedirías a tu empresa: qué problema quieres resolver, cómo vas a saber si ha cambiado algo y cuánto tiempo te va a pedir. Tu forma de dirigir te acompaña a cualquier equipo y a cualquier empresa. Lo que inviertas en ella no se queda en tu puesto actual.