«Esto es buenismo»: por qué hacer crecer a tu equipo es la forma más seria de superar los objetivos

Es la reunión de resultados del trimestre. Alguien, con la mejor intención, habla de cuidar al equipo: escuchar más, dar margen, invertir en que la gente crezca. Hay un par de cabezas que asienten. Y tú miras la diapositiva de las ventas, que va un ocho por ciento por debajo, y piensas lo que medio comité está pensando.

Muy bonito. Pero aquí hay que sacar resultados.

Y lo piensas sin ninguna frialdad. Respondes de unos números, porque has visto a jefes encantadores hundir un área y porque nadie te ha pagado nunca un bonus por ser majo. Y tienes una palabra a mano para todo lo demás: buenismo.

Tienes razón en desconfiar

El buenismo existe, y hace daño. Es el jefe que suaviza tanto el mensaje que nadie sabe a qué atenerse, el que evita la conversación difícil para no estropear el buen ambiente, el que no exige porque teme caer mal. De ese error hablamos en querer caer bien, y conviene llamarlo por su nombre: es otra forma de protegerse uno mismo, y el equipo lo paga igual.

Jim Collins lo vio desde el otro lado. Estudió a los directivos que habían llevado a sus empresas de buenas a excelentes y lo publicó en 2001 en Harvard Business Review. Lo que tenían en común eran dos cosas que rara vez van juntas: humildad personal y voluntad profesional, la de quien no suelta un objetivo hasta conseguirlo. Un jefe humilde que no llega tampoco es un buen líder.

Así que la sospecha tiene fundamento. El problema llega cuando la palabra se estira hasta tapar todo lo que suene a personas, y te quedas convencido de que cuidar al equipo y sacar resultados son dos fuerzas que tiran en direcciones opuestas. Ahí es donde un científico de Indiana tiene algo que contarte.

Las gallinas que más ponían

William Muir investigaba en la Universidad de Purdue cómo mejorar la puesta de las gallinas. Montó un experimento con jaulas de nueve, y en cada generación hizo lo que haría casi cualquiera que busca resultados: de cada jaula, eligió para criar a la gallina que más huevos ponía.

Al cabo de unas pocas generaciones, en cada jaula quedaban tres gallinas. Las otras seis habían muerto a picotazos. La puesta del conjunto se hundió, aunque en cada generación se había elegido a las mejores.

El detalle que lo explica todo lo contó el propio Muir: la gallina que más ponía de cada jaula solía ser la más agresiva. Era la más productiva porque frenaba a las demás. Al elegirla una vez y otra, lo que Muir había seleccionado, sin saberlo, eran los picotazos.

Margaret Heffernan lo contó en una charla TED en 2015 y le puso un nombre que se ha quedado: el modelo de las supergallinas. Muchas organizaciones funcionan así, premiando a la estrella individual que más produce, sin mirar lo que le cuesta al resto del gallinero.

La segunda parte, la que casi nadie cuenta

Lo mejor del experimento viene después. Muir cambió el criterio. Esta vez eligió a las jaulas enteras que más ponían juntas, y crió a todas sus gallinas.

Los resultados los publicó en 1996 en la revista Poultry Science, y son de los que no hace falta adornar. En cuatro generaciones, la mortalidad anual bajó del 68 % al 8,8 %. La vida media pasó de 169 a 348 días. La puesta diaria subió del 52 % al 68 %. Y los huevos por gallina alojada, que es lo que cuenta un granjero a final de año, pasaron de 91 a 237: un 160 % más.

Elegir a la mejor destruyó el gallinero. Cuidar al grupo lo mejoró en todo, también en los huevos.

Fíjate en lo que eso significa para la reunión del trimestre. Cuidar al grupo dio más resultados, medidos en lo mismo que medía el criterio de antes. Es nuestra definición de buen liderazgo, que explicamos con calma en qué es el buen liderazgo: superar los objetivos al hacer crecer a las personas. Lo que la distingue es ese «al hacer». Las dos cosas son la misma jugada.

Exigir y hacer crecer van juntos

Hay una confusión debajo de la palabra buenismo, y es pensar que hacer crecer a alguien consiste en ponérselo fácil. Es casi lo contrario. Una persona crece cuando le das un reto algo más grande de lo que cree que puede, un margen real para equivocarse y alguien que le diga cómo va. Eso pide más exigencia, la que se pone al servicio de la persona, y de esa diferencia, con la historia de una fábrica de California que cambió de forma de dirigir y conservó la misma plantilla, hablamos en la exigencia que hunde a tu equipo.

Y lo que sale caro, de verdad, es lo otro. Las supergallinas cuestan dinero aunque no aparezca en ninguna cuenta: los mejores que se van, los meses que pagas a quien ya ha decidido irse, las malas noticias que llegan tarde. Lo pusimos en cifras en cuánto cuesta un mal jefe. Cuando alguien te diga que cuidar al equipo es un lujo, pregúntale cuánto le está costando no hacerlo.

El experimento de esta semana

Reúne a tu equipo quince minutos y hazles una sola pregunta: «¿Qué os impide hacer mejor vuestro trabajo?». Apunta todo lo que salga, sin defenderte y sin explicar por qué las cosas son así.

Elige uno de esos obstáculos, uno que dependa de ti, y quítalo antes del viernes. Una aprobación que tarda tres días, una reunión que no sirve, una herramienta que falta, una decisión que siempre sube a tu mesa.

Y elige a una persona del equipo para plantearle un reto exigente, de los que se ven. Dile en la misma frase qué vas a poner tú para que lo consiga. Exigencia y apoyo, juntos, en la misma conversación.

El viernes, mira dos cosas: qué ha cambiado en el trabajo y qué ha cambiado en la cara de quien lo hace.

Por qué esto no se arregla leyendo

Elegir a la supergallina es un reflejo con años de éxito detrás. Te ascendieron por ser el mejor en lo tuyo, y nadie te dijo que, desde ese día, tu trabajo era que los mejores fueran los demás. Un reflejo así se cambia practicando otro, semana a semana, con tu equipo real y con alguien cerca que te avise cuando vuelves a elegir a la mejor gallina sin darte cuenta.

Eso es la Reeducación Ejecutiva: desaprender que los resultados salen de los mejores individuos y reaprender a hacer mejor al grupo entero. Lo entrenamos dentro de tu trabajo, a tu ritmo, con el Sistema Onlife*, y en el Método INUSUAL vive sobre todo en INSPIRA, el hábito de marcar la diferencia con las personas primero. Se sostiene mejor rodeado de otros que dirigen y responden de unos números, como hacemos en el Club. Nadie crece solo.

Así que la pregunta de esta semana es la de Muir: en tu equipo, ¿estás eligiendo a la gallina que más pone o a la jaula que más pone junta?

El jefe que aplaudió una mala noticia

En septiembre de 2006, Alan Mulally llegó a Ford como consejero delegado. La empresa cerraría ese año con una pérdida de 12.700 millones de dólares, la mayor de su historia.

Mulally instauró una reunión semanal, cada jueves, en la que cada directivo presentaba sus proyectos con un código de colores: verde si iban bien, amarillo si había riesgo, rojo si había un problema. Semana tras semana, todo salía en verde. En una empresa que perdía miles de millones, nadie tenía un solo problema.

Hasta que Mark Fields, que dirigía el negocio de Norteamérica, puso la primera diapositiva en rojo. Habían tenido que parar la producción de un modelo nuevo, el Edge, por un fallo en el cierre del portón trasero. Fields contó años después que, al enseñarla, había mucha tensión en la sala.

Mulally aplaudió. Le felicitó por la claridad y preguntó qué podían hacer los demás para resolverlo. En las semanas siguientes empezaron a llegar los rojos de verdad, y con ellos la información para arreglar lo que estaba roto.

A ojos de cualquiera, aplaudir una mala noticia en plena crisis podía parecer blando. Fue la decisión más exigente de la sala, porque obligó a todos a poner la verdad sobre la mesa. Ford fue el único de los tres grandes fabricantes de Detroit que no pasó por la quiebra ni pidió el rescate federal, y en 2009 volvió a ganar dinero por primera vez desde 2005. Hicieron falta muchas más cosas, claro. Pero buena parte empezó el día en que decir la verdad dejó de ser peligroso.

Preguntas frecuentes

¿Hacer crecer al equipo no está reñido con exigir resultados?

Van juntos. Una persona crece cuando le pones un reto algo más grande de lo que cree que puede y le das margen y seguimiento para conseguirlo, y eso es exigencia. Lo que está reñido con los resultados es el buenismo, que evita el conflicto y rebaja el listón para no incomodar. Hacer crecer al equipo pide más exigencia, puesta al servicio de las personas.

¿Qué diferencia hay entre buen liderazgo y buenismo?

El buenismo cuida el ambiente y se olvida de los objetivos. El buen liderazgo supera los objetivos al hacer crecer a las personas, las dos cosas a la vez. Jim Collins encontró que los directivos que llevaron a sus empresas de buenas a excelentes combinaban humildad personal y una voluntad férrea de conseguir resultados. Si falta una de las dos mitades, falta liderazgo.

¿Hay pruebas de que cuidar al equipo mejora los resultados?

Una de las más claras viene de una granja. William Muir, en la Universidad de Purdue, comparó dos criterios: elegir a las gallinas que más ponían y elegir a los grupos que más ponían juntos. Con el primero, el gallinero acabó a picotazos. Con el segundo, en cuatro generaciones los huevos por gallina pasaron de 91 a 237. El patrón se repite en equipos de personas: cuando cada uno compite por ser el mejor, el conjunto pierde.

¿Y si en mi empresa solo cuentan los números?

Entonces habla en números. Calcula lo que cuesta cada persona valiosa que se va, las horas que tu equipo pasa esperando a que decidas y los problemas que llegan tarde porque nadie se atreve a contarlos. Hacer crecer a tu equipo baja todas esas cifras. Es la conversación que entiende cualquier comité, y suele ser el mejor argumento contra la palabra buenismo.